Un factor clave de un buen manager según ese paper no es hacer más, sino hacer mejor lo básico (escuchar, alinear, tomar decisiones y cuidar de las personas)
26.02.2026 21:12
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Un factor clave de un buen manager según ese paper no es hacer más, sino hacer mejor lo básico (escuchar, alinear, tomar decisiones y cuidar de las personas)
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No lo hemos pedido lo suficiente!
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Para delegar y dar autonomía a los equipos, debemos dar contexto para que lo usen al tomar decisiones. En Netflix lo describen como Liderazgo basado en contexto y lo usan para alinear a todos sus equipos, evitando políticas basadas en control.
Hablo de ello aquí
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Herramientas para retener a personas de tu equipo en contextos en los que hay despidos y reestructuración hbr.org/2025/07/reta... (en inglés)
Cómo conseguir la aprobación para contratar a alguien para tu equipo open.substack.com/pub/managerp... por @josecgil.bsky.social
Las reuniones 1:1 son posiblemente la herramienta más conocida por managers de todo el mundo. A pesar de esto, vemos cada cierto tiempo artículos o entrevistas de líderes o perfiles de otro tipo que las desaconsejan.
Hablemos de esto open.substack.com/pub/gestiona...
Y una de las formas de adelantarnos y prevenir esta situación, es tener conversaciones en los uno a uno, con cada una de las personas del equipo, acerca de cómo de cómodas están recibiendo y dando feedback, contigo y con cada persona del equipo.
La conclusión es que, tal y como comenta Félix, debemos evitar ser nosotros quien demos un feedback que viene de otra persona y reconducir a la persona a dar feedback directamente, sólo si nos hemos asegurado de que está cómoda haciéndolo.
Si no lo está, debemos entender por qué.
En el mejor de los casos, quizás nos encontremos ante una falta de hábito o entendimiento de que cualquiera puede y debe dar feedback a otros y no sólo el mánager.
Y si hay algo detrás que impide a la persona estar cómoda dando ese feedback, estaremos en una mejor posición de gestionar ese problema.
La alternativa que yo suelo tomar es tratar de entender por qué la persona que me ha dado este feedback, no se lo ha dado a la persona directamente.
Es posible que haya razones de peso, es posible que haya un conflicto oculto, pero es también posible que falte cultura de feedback en el equipo.
Es muy típico encontrarse en la situación de recibir feedback sobre alguien y podemos estar muy tentados a dárselo, porque queremos que esa persona mejore.
Sin embargo, actuar como un intermediario puede complicar las cosas. ¿Cuál es la alternativa?
En la entrada, Félix comenta unos principios que considero clave a la hora de dar feedback, antes de proponer dos escenarios y sus posibles acciones.
Uno de los principios que comenta es el siguiente "si tú no has presenciado la situación de la que vas a dar feedback, es mejor que no lo hagas."
En su newsletter para mánagers de ingeniería, @flopezluis.bsky.social ha publicado una entrada sobre un tema muy interesante: qué hacer cuando das feedback de mejora a una persona, pero esta no termina de llegar a las expectativas de mejora que tú tienes flopezluis.substack.com/p/cuando-la-...
Tendremos ocasión de comentar las ideas de Kahneman por aquí más adelante.
De momento, ¡disfrutad del fin de semana!
Estamos más acostumbrados al modo de ejecución, que es más cómodo para nuestro cerebro.
David se alinea con las ideas de Kahneman sobre los dos niveles de pensamiento (descritos en su libro Pensar rápido, pensar despacio) y nos propone herramientas de comunicación para usarlos de forma consciente.
A veces necesitamos estar en modo de "ejecución" y, otras, entrar en un modo más reflexivo, invitando también a otros a salir del modo ejecución para que aporten sus puntos de vista.
Ambos modos son necesarios según el contexto.
El lenguaje nos permite gestionar e influir en el cambio entre ellos
El libro es una guía práctica y concreta sobre el uso del lenguaje como herramienta.
En el ejemplo siguiente se puede ver cómo dos maneras de formular una "misma" pregunta, tienen impactos distintos tanto para quien la hace como para quien la recibe.
Una invita a reflexionar, otra a confirmar.
